디지털 각성하기: 코로나19를 극복하고 미래의 성공을 위한 필수 기술

코로나 19가 유행하면서 전국의 박물관이 문을 닫기 시작했을 때 디지털 플랫폼과 콘텐츠에 투자한 박물관은 상황에 따라 대중 및 직원과 소통할 수 있도록 사전에 적응되어 있음이 빠르고 분명하게 드러났다. 일부에서는 이러한 디지털 참여가 핵심 업무 수행에 필수적이었다. 예를 들어 대학 교육 지원이나 연구자를 위한 접근성 지원 등이 여기에 해당한다.

반면, 다른 프로그램들은 흥미거리를 원하는 대중의 환영을 받기는 했지만 장기적인 박물관 전략에서 명확하게 자리를 잡지 못했다. 더욱이 수입이 간절한 박물관을 두고 디지털 참여가 박물관이 물리적 교류를 통해 얻는 수입(입장료, 공간임대, 이벤트, 현장판매 등)을 대체하거나 보완하는 데 활용되는 사례는 거의 없었다.

박물관 분야는 코로나19가 사라지고 입장 수입이 생기기 전까지 길고 어려운 시기를 지나야 한다. 디지털화에 대한 현명한 투자는 어려운 시기에 박물관이 유지되는 데 도움이 되고 코로나19가 지나갔을 때 반등할 수 있는 준비가 된다. 하지만 코로나19 이전에도 디지털 기술을 박물관 업무에 언제, 어떻게 통합해야 하는지 어려움이 많았다. 이제는 투자할 자본도, 실수를 해도 되는 여지도, 위험에 대한 내성도 모두 줄었다. 박물관의 단기 생존과 향후 10년 동안 번성하는 데 도움이 될 디지털 기술 채택 혹은 유지에 있어 현명한 선택을 하려면 어떻게 해야 할까?


박물관에 던지는 중요 질문

. 디지털 솔루션은 코로나19로 촉발된 금융 위기 극복에 단기적으로 박물관에 어떤 도움이 될 수 있을까?

. 장기적으로 박물관이 자신의 역할을 다하고 재정적 성공을 지속적으로 개선할 수 있게 도와주는 디지털 솔루션은 무엇일까?

. 박물관은 장기적으로 지속 가능한 디지털 투자를 어떻게 평가해야 할까?

. 박물관의 디지털 기술 채택을 보여주는 모범 사례는 무엇일까?


도전 과제

SF 소설가 클라크(C. Clarke)는 “매우 발전된 기술은 마법과 구별할 수 없다”라는 유명한 말을 남겼다. 디지털 기술은 0과 1로 구성된 코드로 온 세상을 만들고 있다. 지난 반세기 동안 마술과 일상을 오가는 디지털 순환의 시대를 살아왔으며 다시 한 번 기적에 가까운 영역으로 도약하고 있다.

디지털 기술은 빠르게 낡은 기술을 대체하고 있으며 응용분야에서도 놀라운 성과를 보여주고 있다. 이전 기술의 붕괴는 한 가지 영역을 중심으로 세상을 재편했다. 예를 들어 증기 동력 공장은 수작업을 대체했고 백신은 치명적인 질병을 정복했다. 하지만 디지털 기술은 만들고, 가르치고, 보고, 공유하고, 생각하는 모든 영역을 바꾸고 있다. 이메일부터 시작해 인공지능 대화형 프로그램으로 살바도르 달리가 되살아 나는 등 모든 영역을 확대되는 “디지털”을 일관된 이슈로 논하기는 매우 어렵다.

엄청난 범위와 속도로 진화하고 있는 디지털 기술에 직면한 박물관은 오래된 기술을 디지털 방식으로 대체하거나 보완해야하는 어려움을 겪고 있다. 보수적인 접근법을 취하고 있는 대부분의 박물관은 어떤 어플리케이션(예: 웹사이트)이 사업 수행에 필요한 부분인지 확인하기 위해 기다리고 있는 실정이다. 나중에 도입할 경우 내부 전문가가 부족한 박물관에 접근할 수 있는 통합 어플리케이션을 활용할 수 있다. 대부분의 박물관은 혁신적으로 디지털을 수용할 재원이나 위험 감수 여력이 없기 때문에 이는 일반적인 시기에도 유효한 접근 방식이다.

하지만 코로나19로 촉발된 재정적 위기는 박물관이 여유 부릴 시간을 주지 않는다. 내년의 예비 재정은 더욱 악화될 전망이라 디지털 도입에 대한 결정은 더욱 시급하고 힘들어질 것으로 보인다. 특정 부분의 디지털화는 박물관 생존에 매우 중요할 수 있다. 예를 들어 안전 준수 단계에 따라 입장을 제한에 도움을 줄 수 있는 온라인 예약 소프트웨어가 있을 수 있다

콘텐츠 채널 출시 같은 다른 프로그램은 단기적으로는 성공으로 보일 수 있지만 명확하게 투자금을 회수할 수 있을지는 불분명하다.

대중은 영상, 온라인 강좌, 온라인 게임에 대해 끝없는 욕구를 갖고 있지만 박물관 입장에서는 상응하는 재정 계획 없이는 그러한 요청을 다 들어줄 수 없다.

내년에 박물관은 디지털 투자(무엇을, 어떻게 얼마나)와 관련해 중요한 결정을 내려야 하며 실수는 용납되지 않는다. 이러한 계산은 복잡해 질 수밖에 없다. 일단 생산성과 효율성(예: 웹사이트 거래에서 단계를 줄임)에서 투자금을 회수하는 것이 예민한 문제이기는 하지만 가장 중요한 것은 직접적으로 수익(예: 유료 구독)을 낼 수 있느냐이다. 그래서 박물관의 디지털 기술 채택을 위한 몇 가지 모범 사례를 검토할 필요가 있다.

디지털화 우선순위 설정하기

디지털화 계획이라도 박물관의 사명과 비즈니스 전략과 관련된 명확한 목표가 있어야 한다. 디지털화에 대한 투자는 직원의 일상 업무 지원, 커뮤니케이션과 마케팅 개선, 방문자 경험 향상 또는 비즈니스 운영 최적화와 같이 중요한 요구사항과 명확하게 연결되어야 한다. 대중을 대상으로 하는 화려한 어플리케이션이 보이지 않는 곳에서 지원하는 어플리케이션보다 더 많은 보조금을 받겠지만 이러한 지원금이 해당 프로젝트의 장기적인 비용을 충당하지 못할 수 있다. 역으로 마케팅이나 기금모금 같은 기능을 최적화하는 디지털 작업은 박물관의 장기적인 지속가능성에 가치를 둔 투자를 시작하기 위해 박물관 자체 자본이 필요할 수 있다.

디지털 콘텐츠와 아날로그 콘텐츠의 관계

인터넷의 등장 이후 박물관은 자신들의 콘텐츠를 온라인으로 제공할 경우 사람들이 더 이상 실제 박물관을 찾지 않을지도 모른다는 두려움을 갖게 되었다. 하지만 지금까지 경험에 따르면 온라인 콘텐츠는 오히려 실물을 보고 싶은 욕구를 자극하는 역할을 한다. (사례로 암스테르담 국립박물관은 급증하는 관람객을 디지털 콘텐츠 무료 공유와 연결 짓고 있다). 하지만 디지털이 실제 박물관을 단순히 복제하는 것 이상의 역할을 한다는 사실은 점차 명백해 지고 있다. 그 자체로 하나의 영역인 셈이다. 뉴스레터, 카탈로그, 혹은 전체 전시회 같은 콘텐츠는 디지털화할 수 있다. 실제하는 콘텐츠를 그대로 모방하거나 보완 또는 독자적으로 존재할 수 있다. 그렇기 때문에 박물관은 어떤 콘텐츠를 우선적으로 디지털화(새로운 미디어 채널에 바로 공개)할 것인지 혹은 디지털 전용으로 할 것인지를 생각해야 한다.

박물관은 디지털 영역과 물리적 영역의 장단점을 각각 비교해서 평가할 수 있다. 예를 들어 소장품이나 전시 카탈로그를 인쇄하면 비용은 많이 들고 수익은 없는 경우가 많다. 하지만 디지털 카탈로그는 접근 가능하고 저렴한 대안이 될 수 있으며 콘텐츠를 업데이트하는 추가 기능도 갖추고 있다. 온라인 전시회는 전시하기에는 손상 위험이 큰 작품을 보여줄 수 있고 대여로는 실제로 모으기 힘든 작품을 한 곳에 모을 수도 있다. 대면 방문과 비교해 디지털 콘텐츠의 소비가 증가함에 따라 박물관의 인력, 자금, 우선순위는 재편될 것이다. 박물관은 재원 배치의 균형을 맞추기 위해 각 매체의 강점을 기반으로 아날로그 및 디지털 콘텐츠에 대한 포괄적인 접근법을 수립해야 한다.

조직도에서의 디지털

디지털은 전시회 디자인 또는 재무 관리, 마케팅 같은 기능이 아니다. 이런 작업을 실행할 수 있게 도와주는 도구에 가깝다. 하지만 박물관은 디지털 업무를 기존 부서에 전담시키는 방식으로 접근하는 경우가 많았다. 디지털 담당 직원이 어디에 있느냐에 따라 목표와 업무에 큰 영향을 주면서 의도치 않은 결과가 발생하기도 했다. 컬렉션, 전시회, 교육 또는 마케팅의 하위 부문으로 탄생한 디지털 부서는 모두 제각각 움직이고 일반적으로 상위 부서의 목표에 따라 자신들의 업무를 맞췄다. 조직도에서 디지털 부서가 자체적으로 동일한 위치로 올라가면 혁신적이고 한계를 뛰어넘는 성과를 내기도 한다. 하지만 권한이 없는 독립에는 위험이 따른다. 일부 박물관은 재정 위기 시기에 디지털을 “비필수” 조직으로 축소하고 없애기 위해 디지털 “연구실”이라는 독립 부서를 만들었다. 몇몇 디지털 벤처는 자체적인 성공의 희생양이 되기도 했다. 외부 계약을 통해 계속 수익을 내면서 기대감은 높아졌지만 원래 설립 취지인 내부 혁신에는 투자할 시간이 없어졌다. 전반적으로 가장 성공한 디지털 프로그램은 조직도의 가장 위쪽에 자리잡고 디지털 보고 책임자가 박물관 관장/대표이사에게 직접 보고 하는 체계이다.

디지털 직원 채용과 유지

개발 직원(계속해서 수요는 많고 공급은 부족)을 제외하고 숙련된 디지털 직원은 박물관 이외의 분야에 취직할 수 있는 유연성을 갖고 있다. 비영리가 아닌 그 밖의 분야에서도 높은 급여를 받으며 자리를 구할 수 있다. 지난 20년 동안 유능한 박물관 디지털 전문가들이 흥미롭고 창의적인 작업을 할 수 있는 기회를 대가로 낮은 급여로 비영리 기관에서 일했다. 하지만 시간이 지나면서 이들 중 상당수가 민간 부문의 더 높은 급여를 쫓아 혹은 박물관 측에서 안정적으로 지원해 주지 않아서 떠났고 박물관은 초기 디지털 리더를 많이 놓치게 되었다. 박물관은 아주 혁신적이지는 않지만 디지털 통합을 유지하기 위해 현실적인 직무 설명표, 경쟁적 있는 급여, 지원적인 운영 환경을 어떻게 만들 것인지 신중하게 고민해야 한다.

수지 타산 맞추기

내년에 상당수 박물관이 살아남기 위해 막대한 예산을 삭감하게 될 것이다. 지출을 줄여야 하는 상황에서 일부 박물관은 자신들의 목표와 수익 지원에 가장 활용도가 높을 수 있는 디지털 운용에서 비용을 삭감할 위험이 있다. 심지어 코로나19 이전만 해도 존경받던 디지털 프로젝트들도 박물관 예산 적자의 희생양으로 전락했다. 이것은 “신흥 세력”인 디지털 부서가 박물관 내에서 정치적 힘이 약하기 때문일 수도 있다. 디지털 프로젝트의 목적과 역할에 대한 폭넓은 이해가 부족했을 수도 있고 아니면 디지털을 운영에 통합시키지 않고 추가 기능으로서 접근했기 때문일 수도 있다. 이런 상황에서 디지털화 계획을 줄이는 것이 기존 부서를 축소하는 것보다 쉬운 선택이겠지만 최선이 될 순 없다. 디지털 운영을 포함해 주어진 기능이 단기적으로 박물관을 지원하고 회복에서 담당하는 역할을 고려해 삭감이 이뤄져야 한다.

대응책

사회적 측면

관리자들은 코로나19를 통해 원격 근무가 실제 업무이고 직원들이 사무실에 모이지 않고도 생산적으로 협업할 수 있다는 확신을 갖게 되었다. 원격 근무는 장기적으로 전통적인 비즈니스 구역을 사라지게 하고 교외와 작은 마을로의 이주를 가속화하는 등 상당한 파급효과를 가져올 수 있다. 즉각적인 효과 중 하나는 커뮤니케이션, 협업, 프로젝트 관리를 지원하는 디지털 도구의 필요성이 커졌다는 것이다. 사무실 직원이 갖춰야 하는 기본적인 디지털 능숙함(Digital Fluency)에는 이제 12개 이상의 어플리케이션과 플랫폼이 포함된다.

여러 소규모 업체가 신속하게 디지털을 채택하여 코로나19 폐쇄에서 살아남았다. 식당은 배달앱을 중심으로 운영하고 소매업자는 온라인 판매와 커브사이드 픽업(지정된 장소에서 차를 탄 상태로 제품을 수령)로 전환했다. 체육관, 요가 스튜디오, 스포츠 클럽은 줌(Zoom) 온라인 강좌와 개인 교습으로 수익을 올렸다. 제조업체를 위한 온라인 플랫폼 Etsy는 예술가와 공예가가 사라진 물리적 시장(또는 일자리)을 대신해 온라인 “마켓”을 설립하면서 2020년 초 서비스가 급증하는 현상을 겪었다.

2020년 가을에 학기가 시작되었지만 미국에서 가장 큰 학군 3/4 가량이 온라인 전용 수업을 채택했으며 나머지 대다수는 온라인 수업과 대면 수업을 혼합하는 방식을 선택했다. 이러한 전환은 아무리 좋게 보아도 불완전할 수밖에 없다. 교사, 학부모, 학생에게는 엄청난 스트레스이고 초등교육에 있던 기존의 불평등을 더욱 증폭시키는 작용을 하고 있다. 결국 온라인 학습에서 진행되고 있는 거대한 실험은 교육 시스템에 지속적으로 영향을 끼칠 것이다. 식당, 사무실, 기업이 그랬듯이 학교도 코로나19가 지나가면 “일상”의 많은 부분을 되돌리겠지만 상당수 사람들은 디지털 방식을 계속 유지할 것이다.

박물관 측면

코로나19가 터졌을 때, 전 세계 박물관은 SNS 챌린지, 가상투어, 프로그램, 학교 교과과정, 댄스파티, 해피아워(칵테일 아워) 등 방대한 디지털 콘텐츠를 빠르게 퍼뜨리기 시작했다. 이런 시도는 여러 측면에서 놀라운 반향을 일으켰다. 집에 갇혀 인간적인 연결이 필요한 사람들(혹은 잠시 동안 아이들에게 오락거리를 선사하는 방식)에게 안도감을 제공했다. 디지털화는 박물관 직원이 위기 상황에 대처하는 데 도움을 주고 문화적 선구자로서 자신의 역량을 활용하는 방법이 될 수 있다. 그리고 디지털 프로젝트 일시적 휴직 또는 해고의 위험에 처할 뻔 했던 일부 일선 직원에게 의미 있는 업무를 제공했다.

근로 소득 형태(입장료, 임대료, 프로그램, 이벤트)가 대부분 붕괴되면서 박물관은 가상축제, 유료 온라인 프로그램, 온라인 상점 같은 디지털 대체품을 실험하기 시작했다. 일부 동물원은 카리스마 넘치는 동물이 등장하는 유료 줌(Zoom) 관람을 제공했다(신시내티 동물원의 인기스타인 Fiona the Hippo 관람을 15분에 750 달러로 예약할 수 있다). 무료 콘텐츠를 멤버십과 연결하거나, 기부를 제안하거나 혹은 기금 제공자와의 합의를 통해 수익을 유지하는 박물관도 일부 있다.

박물관이 다시 문을 열면서 온라인 발권 시스템의 도움을 받아 입장객을 제한하고 입구에서 직원이 관람객과 대면하는 상황을 줄일 수 있었다. 그 외에도 코로나19 예방 조치에 도움이 되는 모든 종류의 디지털 서비스를 도입하고 있다. 터치 없이 작동하는 디지털 인터렉티브 장치를 개조하고 디지털 멤버십 카드를 제공하는 등의 시도가 여기에 포함된다.

대유행이 완화된 후에도 디지털 콘텐츠에 대한 현재 수요가 지속될지 여부는 아직 알 수 없다. 일터, 놀이터, 학교가 1년 이상 디지털로 운영되면서 “줌 피로감”을 호소하는 현상이 생길 수 있고, 그로 인해 다시 집 밖으로 나가도 안전하다고 느끼는 시점에 디지털 콘텐츠와 경험에 대한 수요가 급격히 감소할 수 있다. 마찬가지로 원격근무, 온라인 쇼핑, 온라인 교육에 대한 장기적인 추세도 시간이 지나면 직접 대면, 장소 기반의 사회적 경험에 대한 그리움으로 한풀 꺾여서 전통적인 박물관 수입원의 반등을 초래할 수 있다. 박물관은 온라인 콘텐츠 제작 계획에서 이러한 가능성을 고려해야 한다. 어쨌든 코로나19는 소매업, 영업, 교육을 포함해 박물관의 디지털화에도 계속 영향을 미칠 것이다. 코로나19로 인해 영구적으로 폐쇄될 수 있는 미국 박물관 비율은 7~30% 수준으로 예상된다. 생존한 박물관 상당수는 관람객, 회원, 수익을 유지하기 위해 디지털 기술을 사용할 가능성이 높다.

행동을 위한 프레임워크

박물관은 조직의 단기 생존과 장기 성공을 위해 다음과 같은 접근법으로 디지털 기술을 적절하게 배치할 수 있다.

. 디지털에 대한 통합 접근법으로 리더십을 교육시킨다. 박물관이 디지털 도입을 현명하게 결정하려면 최고 수준으로 디지털 기술의 잠재력과 과제를 이해하고 있어야 한다.

. 요구사항과 잠재적 솔루션을 평가하기 위해 부서를 넘나드는 팀을 만든다. 디지털은 박물관 운영의 모든 부분을 다룰 수 있다. 다양한 관점을 수용하는 것은 가장 필수적인 디지털 솔루션을 파악하고 우선순위를 정하는 데 도움이 될 수 있다.

. 디지털 전략 수립을 공유하도록 교육한다. 가장 강력한 몇몇 디지털 어플리케이션은 직관적이지 못하며 팀은 이해하지 못하는 기술의 잠재력을 간과할 수 있다. 모두가 데이터 분석이나 사용자 인터페이스 설계에 능숙할 필요는 없지만 의사 결정권자는 주요 디지털 기술이 무엇이고 그것으로 무엇을 할 수 있는지에 대한 전반적인 이해를 공유해야 한다.

. 적합한 사람을 고용한다. 일부 박물관에게는 디지털 프로젝트를 이끌 수 이는 한 명 이상의 전문가를 고용하는 것이 될 것이고, 또 다른 박물관의 경우에는 디지털 업무의 장기적인 파트너가 될 수 있는 외부 계약자를 선택하는 의미가 될 것이다.

. 디지털 담당자를 팀장급으로 임명하고 CEO나 이에 준하는 직급에 보고하게 한다.

. 박물관의 전략 계획을 갱신할 때 디지털 전략을 하나의 프로젝트 또는 목표로 분리하지 말고 전면적으로 적용한다.

디지털 기술 도입에 대한 특수한 결정을 내려야 할 때, 다음과 같은 논의를 참고할 수 있다. 다음과 같이 디지털 기술 결정을 목적별로 분류한다.

. 커뮤니케이션(내부, 외부)

. 업무 참여

. 콘텐츠 전달

. 비즈니스 어플리케이션

. 각 범주에 대해 다음 사항을 파악한다.

. 내년에 박물관의 각 영역에서 중요한 요청사항은 무엇인가?

. 개선의 기회가 있는 것은 무엇인가?

. 모든 잠재적 프로젝트에 대해 다음을 평가한다.

. 계획, 구현, 출시에 얼마의 자본이 필요한가?

. 재정적 이익에 기여할 수 있는 방법을 포함해 어떤 잠재적 이점을 가지고 있는가?

. 시스템의 구현과 유지에 어떤 지식이 지속적으로 필요하며, 이를 위해 교육, 신규 직원, 새로운 계약이 필요한가?

. 시간이 지나면서 소요되는 시스템 유지 관리 비용은 얼마인가?

. 향후 운영에 관한 질문

. 이 디지털 프로젝트나 어플리케이션이 코로나19 재정 위기에서 박물관이 살아남을 수 있는 가능성을 높여 주는가?

박물관 사례

샌디에이고 자연사 박물관(San Diego Natural History Museum)은 현지 규정에 따라 재개관이 허용된 후에도 2020년 내내 폐쇄를 유지하기로 결정했다. 박물관 지도부는 폐쇄가 직원과 대중에게 가장 안전한 결정이고 직원들이 연구, 보존, 온라인을 통한 지역사회 봉사에 집중할 시간을 줄 수 있다고 생각했다. 교육 직원은 학교, 애프터케어 프로그램, 기타 요양사를 위해 디지털 자료를 제공하는 업무로 옮겨졌다. 박물관은 기존의 학교 방문 대신, 학생들이 자연을 경험하고 과학자를 만날 수 있는 사전 녹화 및 라이브 프로그램을 제작했다. 소셜 미디어는 방문객 유치 대신, 지역 주민이 야외활동을 즐길 수 있게 지원하는 방향으로 전환되었다.

코닝 글래스 박물관(Corning Museum of Glass)은 2019년 광고를 통해 유튜브 채널에서 수익을 창출하는 방법을 조사하기 시작했다. 구독자가 16만 명 이상(상반기의 20% 증가 반영)으로 증가하면서 2020년 억대 수익이 예상되었다. 이 프로젝트의 성공은 2007년 채널을 개설한 이후 박물관이 유튜브에 올린 고화질 콘텐츠에 바탕을 두고 있으며 몇몇 계약직 직원이 콘텐츠 제작과 채널 관리에 전담하고 있다.

매사추세츠 스톡브리지에 위치한 노먼 록웰 박물관(Norman Rockwell Museum)은 전자 상거래 플랫폼의 데이터를 사용해 아주 효과적인 타겟 마케팅 캠페인을 만들었다. 박물관은 2014년 데이터 분석 회사인 디지웍스(DigiWorks)와 협력해 기존 구매자에게 어필할 수 있는 상품을 파악하고 A/B 테스트를 이용해 콘텐츠와 메시지를 개선했다. 그렇게 나온 알고리즘은 신규 고객에 대한 인구통계학적 데이터를 다른 고객의 이력 데이터와 결합해 후속 구매를 위한 맞춤형 추천을 생성했다. 그 결과 전년에 비해 재구매자가 150%, 매출은 50% 상승했다.

브렌든 시에코(Brendan Ciecko)가 Alliance 블로그에 남겼듯이 코로나19 유행 기간에 여러 박물관이 가상 멤버십 또는 가상 멤버십 혜택을 도입했다. 국립 스타인벡 센터 ( National Steinbeck Center) 는 박물관의 개인 아카이브 컬렉션에 대한 접근, 막후 투어 등을 포함하는 연간 30달러의 가상 멤버십을 제공한다. 피츠버그 카네기 박물관(Carnegie Museums of Pittsburgh)은 박물관이 폐쇄되었을 때도 회원이 되는 새로운 혜택을 추가해 회원 전용 디지털 이벤트를 제공한다. 시애틀 미술관(Seattle Museum of Art )은 회원들에게 온라인으로 “큐레이터와의 대화”를 제공하고 있으며 버지니아 미술관( Virginia Museum of Fine Arts)은 “프렌즈 서클(Friends Circle) 등급 이상 회원을 위해 “큐레이터와 칵테일(Cocktails with the Curator)이라는 가상 세션을 만들었다. 샌프란시스코의 익스플라투리움(Exploratorium)은 작년에 “May is for Members” 프로그램의 일환으로 온라인 콘텐츠에 대한 독점 이용권과 온라인 상점 할인을 제공했다.


참고 자료

. The Digital Awakening: The global pandemic has demonstrated the need for a digital-first approach to online engagement (Nik Honeysett, Museum, November/December 2020). 이 논문은 박물관이 온라인 관람객을 늘리고 다양화하기 위해 디지털 작업의 우선 순위를 정해야 한다는 사실은 보여준다.

. Digital Readiness and Innovation in Museums: A Baseline National Survey (Knight Foundation, 2020). Knight Foundation의 의뢰로 작성된 이 보고서는 코로나19 확산 이전에 수집된 자료를 제공한다. 위기 이전에 박물관 분야의 디지털 혁신 현황을 요약하고 디지털 전략을 활용해 해당 분야의 회복력을 구축하는 과제와 기회를 알아보았다.

. Playbook: Re-opening Museums & Cultural Attractions: Succeeding in the Post-COVID Era with Thoughtful Digital Tools (Cuseum, 2020). 이 책은 코로나19로 인한 과제, 변화하는 소비자 기대, 새로운 디지털 도구, 편의성에 대해 설명하고 있다. 무료 다운로드 가능.


· 「뮤지엄 커넥션」은 문화체육관광부의 국고지원으로 제작되었습니다.

· 본 자료의 원본 저작권은 미국박물관협회(AAM)에 있습니다.