뮤지엄에서의 리더십과 커뮤니케이션 ②

오정근_하우코칭 파트너 코치, 국민대학교 교수

리더십은 그릇의 크기와 비례합니다. 많이 담을수록 큰 리더십입니다. 용량이 크다고 할 때 용(容)이란 글자는 ‘담을 용’입니다. 리더십의 십(ship)이란 단어를 통해 배의 크기로 연상하면 좋겠습니다. 리더는 실수를 관용하고 기회를 허용하고 사람들을 수용하는 마음이 큰 포용력을 보일수록 구성원이 잘 따릅니다. 인지심리학자의 연구에 따르면 ‘사람들은 이성이 아닌 감정으로 판단을 한다’고 합니다. 논리에 따르기보다 감정에 좌우됩니다. 사람의 마음을 얻기 위해서는 논리적 설득보다 공감력이 더 힘을 발휘합니다.

리더십의 원리는 감정과 직결됩니다. 연애 초기 연애에 성공했던 방식을 그대로 적용하면 리더십은 작동됩니다. 즉 상대방이 좋아하는 것은 하고 싫어하는 것은 피하는 겁니다.

위의 그림을 통해 살펴보겠습니다.

  • 나도 좋아하고 상대도 좋아하는 것(예: 영화보기)는 당연히 합니다
  • 내가 술 마시는 것을 좋아해도 상대가 싫어하면 피하려 듭니다.
  • 내가 면종류를 싫어해도 상대가 좋아하면 기꺼이 먹습니다.
  • 나도 걷기를 싫어 하는데 상대도 싫어하면 당연히 하지 않습니다

그런데 조직에서는 어떤가요?

  • : 누구나 인정이나 칭찬을 받으면 좋아합니다. 과연 리더들은 그렇게 하고 있나요? (4)번: 누구나 직설적인 말투나 잔소리를 들으면 싫어합니다. 리더들은 삼가하고 있나요?

리더가 덕을 쌓으려면 (1)번을 듬뿍 해주는 것이 좋습니다. 반대로 리더십 이탈(derailment)이 생기지 않도록 하려면 (4)번을 주의해야 합니다. 너무나 중요하기에 세상은 이것이 황금률이라고 부릅니다. (1)번은 성경에서 “대접 받고 싶은 대로 대접하라”는 황금률입니다. 사랑하고 존중하고 경청하고 공감하고 용서하면 관계는 좋아집니다. (4)번은 논어에서 “당해서 싫은 것을 시키지 마라”고 하는 황금률입니다.

<대학>에 나오는 ‘수신제가치국평천하(修身齊家治國平天下)’라는 말을 많이 들어 보셨을 겁니다. <대학>에서 평천하를 설명하기를 ‘백성이 좋아하는 것을 좋아하고(민지소호 호지 民之所好 好之), 백성이 싫어하는 것을 싫어하는 것(민지소오 오지 民之所惡 惡之), 이것을 백성의 부모라 한다.’ 이처럼 고전이 리더십에 관한 한 감정에 주목할 것을 요구합니다. 평천하를 이렇게도 설명합니다. 윗사람 모시면서 싫었던 방식으로 아랫사람에게 시키지 말고(소오어상 무이사하 所惡於上 毋以使下), 아랫사람에게 싫었던 것으로 윗사람 모시지 말라(소오어하 무이사상. 所惡於下 毋以事上). 이처럼 리더십은 상대의 감정을 잘 헤아리면 원만하게 작동합니다. 결국 자기 안에 답이 있다 하겠습니다.

만일 마음먹은 대로 리더십 작동이 안 된다면 어떻게 하면 좋을까요? 맹자는 이렇게 조언을 합니다. 행함이 있는데 얻지 못하면 돌이켜 자기 안에서 답을 찾으라(행유부득 반구저기 行有不得 反求諸己)고 합니다. 특히 리더십 작동이 안 되면 자신의 지혜를 돌아보라(치인불치 반기지 治人不治 反其智)고 맹자는 권합니다.

코칭을 하다 보면 구성원이 일 처리하는 것이 마음에 들지 않아 속 터진다고 끌탕을 하는 리더를 제법 만납니다. 제가 “다시 일을 시켜도 마찬가지겠네요?” 하고 물으면 그렇다고 대답합니다. “그러면 예측 가능하다는 말씀인데 그런 결과가 반복이 안 되도록 어떻게 다른 방식으로 예방하고 계신가요?” 하고 물으면 리더들이 멈칫합니다. 늘 같은 패턴으로 소통을 해왔노라고 고백합니다. 실망스런 결과에 대해 사람을 비난하거나 탓을 하기보다 예측가능한 일이니까 지혜를 찾아보는 것이 리더다운 리더라 하겠습니다.

사례를 하나 소개해보겠습니다. 자꾸 엉뚱한 방향으로 일을 처리하는 구성원에게 지시단계에서 글로 써가면서(What-Why) 지시를 하고, 기획서를 가지고 올 때 자기가 써준 업무지시 종이도 함께 결재판에 가지고 오라고 하니까, 더 이상 방향오류가 벌어지지 않게 되었습니다. 바람직한 결과가 반복된다면 그것을 예방하도록 우리 안에 있는 더 좋은 지혜를 찾는 것이 좋겠습니다.

많은 리더들이 피드백을 전달하기에 주저주저합니다. 진솔하게 피드백을 전하여 성장을 돕고자 하지만 피드백을 전하자니 관계에 금이 갈까 우려하여 삼가기도 합니다. 그만큼 쉽지 않다는 말입니다. 그래서 코칭 중에 리더에게 제가 묻곤 합니다. “피드백을 하면서도 더 좋은 관계를 만들고 싶은 것과 피드백을 직접 말로 하지 않으면서도 성장을 돕는 것 둘 중 어떤 것에 관심이 있으신가요?” 대체로 둘 다 관심이 있다고 합니다. 후자가 어떻게 가능하냐고 반문하기도 합니다. 제3자를 통해 우회하는 방법이나, 글로 전달하는 방법도 찾아냅니다. 이때 사람에 대한 긍정관점을 단점 대비 5배 이상 표현하는 것이 좋고, 부정적 판단이나 행동교정의 표현을 하지 않는 것이 중요합니다. 예컨대 “OO는 책임감도 강하고 추진력도 좋은 사람이라고 생각해. 그런 강점을 지닌 사람이 의욕이 가득한 사람이라고 인식되기보다 주변 사람들로부터 독단적이라는 소리를 듣게 되지 않을까 염려가 되고 안타까워. 앞으로 더 큰 일을 맡을 사람이니까, 협조를 얻고자 할 때 원만하게 이루어지면 좋겠거든…”

어느 조직이건 리더분들이 가장 원하는 모습은 구성원이 스스로 알아서 잘하는 겁니다. 그런 분위기가 조성되고 있는지 점검하는 포인트를 제안하려 합니다.

제가 고등학생 때 집 마당에서 모처럼 빗자루를 들고 낙엽을 쓸려고 하는데, 아버지가 밖으로 나오면서 “이왕 나간 김에 마당 좀 쓸고 들어와라”! 이러면 갑자기 그 일을 하기 싫어집니다. 빗자루를 내동댕이치고 싶어지기까지 했습니다. 나 스스로도 하고자 하는 마음이 분명 있었는데, 왜 그리 아버지 말씀이 못마땅했을까요? 지금 생각하면 제가 속이 좁았었다는 생각이 들지만, 바로 자율성이 침해받았다는 생각에서 그랬다고 봅니다. 타율적으로 내가 움직이는 것은 싫다는 좁은 소견이 무의식적으로 일어났던 겁니다.

대체적으로 신입이나 신임자가 아닌 구성원들은 틀에 얽매이거나 시키는 대로 움직이는 것을 좋아하지는 않습니다. 자기가 알아서 하고자 함이 있습니다. 그렇다면 리더들이 구성원의 자발성을 높이려면 어떻게 하는 것이 좋을까요? 우선 자기결정 이론에서 강조하는 세 가지 핵심요소를 점검하면 좋겠습니다. 바로 자율성, 유능성, 관계성입니다.

리더는 구성원이 어떤 생각과 느낌을 갖는지 관찰하고 살피는 것이 좋겠습니다. 역지사지의 관점에 서 보는 것도 좋고, 구성원에게 피드백을 받아보는 것도 좋습니다. 뮤지엄에서 전시작품도 충분한 조명을 받듯이, 어느 조직이건 구성원 또한 자신이 조명을 받는 존재라고 인식한다면 더욱 신나서 자발성도 커지고 일에 재미를 더욱 느끼지 않을까요?

제가 코칭할 때 사용하는 질문에 따라 답을 해보셔도 좋겠습니다.


  • 질문 문항 가운데 중요하고 시급한 것을 골라본다면 어떤 것인가요?
  • 해당문항(예:결정권한이 충분하다)에 대해 10점 만점을 기준으로 현재 몇 점인가요?
  • 단 1점이라도 높이기 위해 무엇을 해보면 좋을까요?
  • 언제까지 몇 점 상태(예: 3점→7점)에 도달하면 좋을까요?
  • 그 점수에 도달했는지 무엇을 보면 알 수 있을까요?
  • 그 점수에 도달하는데 결정적 요인 2~3가지를 꼽는다면 어떤 것일까요?
  • 그 가운데 무엇부터 해보시겠습니까?
  • 언제 시작하시겠습니까?
  • 지속하고 있는지 무엇을 보면 알 수 있을까요?